행복과 성공은?

행복과 성공은 어느 것이 먼저 올까요?

성공이 사람을 행복하게 만들까, 아니면 행복감이 사람을 성공으로 이끌까요?

이 물음에 대답하려고 한 것이, 미 해군 대학원의 Paul Lester 관리학준교수와 펜실베이니아 대학 포지티브 심리학 센터의 Martin Seligman 소장, 그리고 미국의 저명한 심리학자인 고 Ed Diener씨입니다.

이 연구에서는, 미 국방성의 전 직종으로부터 100만명 가까운 종업원을, 5년간에 걸쳐 조사했습니다.

군대에서 행복도의 측정에 이용되는 「Positive and Negative Affect Schedule(포지티브·네거티브 감정 척도)」와「Life Orientation Test(낙관성 척도)」의 질문을 사용해, 종업원의 상대적인 행복도와 낙관성을 평가해, 그것들을 종업원이 받은 상의 수와 대조했습니다.

연구 결과를 정리한 논문 'Happy Soldiers Are Highest Performers(행복한 병사가 최고의 성과를 발휘한다)'는 학술지 'Journal of Happiness Studies'에 발표되었습니다.

"상층부에서 상 후보자를 추천하면 실제로 상이 수여되기까지 상당히 엄격한 과정을 거치게 됩니다."라고 Lester씨는 말했습니다.

약 100만 명의 직원 중 상을 받은 사람은 12.6%였습니다.

행복도가 가장 높았던 사람들이 표창 받은 수는, 행복도가 가장 낮은 사람들의 거의 4배였습니다.

또, 슬픔이나 분노등의 부정적인 감정은, 수상의 적음을 예측하는 것으로 밝혀졌습니다.

긍정적인 감정의 점수가 낮은 경우도 마찬가지였습니다.

"우리는, 성과를 예측하는 지표로서 행복도의 영향에 주목했습니다."라고 Lester씨는 말하고 있습니다.

부정적인 감정이 강하면 뛰어난 영향력을 발휘하는데 방해가 됩니다.

한편 낙관성이 강하면 성과를 올릴 가능성이 높아질 것으로 예측됩니다.

"연구를 통해 밝혀진 것은 반드시 행복하기 위해 성공할 필요는 없으며, 또 성공을 얻는 데 행복할 필요는 없다는 것입니다"

동료에 비해 행복도가 낮다고 생각되는 사람들도, 성과를 인정받아 표창받고 있었습니다.

다만, 전체적인 행복도가 높은 사람들보다, 상을 받는 비율은 낮게 되어 있었습니다.

"행복도는, 성공하는 기회를 높일 가능성이 있습니다."라고 Lester씨는 말하고 있습니다.

스킬, 지식, 능력--성공에는, 이 모든 것이 크게 영향을 줍니다.

우리는, 행복도가, 이러한 다른 모든 요소보다 중요하다고 말하는 것은 아닙니다.

이 연구 결과는 일반인들에게도 해당됩니다.

미국방부는, 단독 고용주로는 세계 최대급의 조직입니다.

트럭 운전사부터 파일럿, 의사, 변호사까지 대략 190개의 직종을 고용하고 있습니다.

그 때문에 연구에서는 폭넓은 분야로부터, 인종이나 성별, 재직기간, 일의 성질등이 다른 여러가지 층의 사람을 조사할 수 있었습니다.

"그게 이 연구의 뛰어난 점입니다.깊게 파고들 뿐만 아니라, 폭넓은 조사를 할 수 있었습니다."라고 Lester씨는 말합니다.

행복도는 성공의 예측 인자가 될 수 있기 때문에 Lester씨의 연구 그룹은 조직이나 기업에 종업원의 행복도와 낙관성에 주목하도록 제언하고 있습니다.

행복도는 중요하며, 측정해야 하는 것입니다."라고 연구자는 말하고 있습니다.

어떻게 보면 행복도는 조직 자체의 건전성을 간접적으로 나타내고 있습니다.

행복도를 측정하고 향상시키는 것에는 가치가 있습니다.

행복도를 측정하려면요?

경영진의 직감에 의존하는 대신, 평가 도구를 사용해, 현재의 종업원과 채용 후보자의 심신의 건강과 낙관성, 및 전반적인 행복도를 측정하는 것부터 시작합시다.

이미 많은 조직이나 기업들이 행동 숙지를 통해 구직자 평가를 하고 있습니다.

스크리닝 항목에 행복도나 낙관성에 관한 질문이 포함되지 않은 경우 추가해야 합니다.

조직이나 기업은 또, 주위에 해를 끼치는 관리직이나 종업원에게도 주의를 기울이는 것이 중요합니다.

그들은 주위 사람을 불행하게 함으로써 일의 성과에 영향을 미치거나 종업원의 이직으로 연결될 우려가 있습니다.

직원을 보다 적절하게 관리할 수 있도록 리더를 교육하는 것도 하나의 방법입니다.

다만, 팀 전체의 마음의 건강을 지키기 위해서는, 해고등의 더 어려운 수단이 필요한 경우도 있습니다.

또 하나의 방법은, 종업원의 행복도를 높이는 것입니다.

Lester씨의 연구진은 예를 들면, 인생을 좋은 방향으로 바꾸어 준 사람에게 감사를 표하도록 종업원에게 재촉하는 등, 간단하게 실천할 수 있는 방법을 제안하고 있습니다.

잘 된 일을 매일 3개씩, 1주일에 걸쳐 쓰게 하는 방법도 있습니다.

Seligman씨가 이전에 행한 연구에서는, 이러한 적극적인 개입이 행복도를 높이고 우울증을 줄이는 것이 밝혀지고 있습니다.

마지막으로 Lester씨는 리더가 모범이 되어 행복도 향상에 힘써야 한다고 말합니다.


리더가 종업원의 행복도를 개선하고 싶다면 자신이 가르치고 있는 것을 보여주고, 그것이 조직의 사전에 각인돼 문화에 침투하도록 해야 한다고 그는 말합니다.
다른 사람을 보는 게 제일 효과적인 학습방법이거든요.중요한 것은, 종업원의 행복도가 중요하다는 것입니다.

물론 조직에 있어서 성과를 측정하는 객관적인 기준은 중요합니다.

어떤 목적으로든 조직은 성과를 거두기 위해 존재하고 있으니까요.

단지 결국, 회사가 잘 되고 있는지 여부의 기준은, 종업원의 전반적인 행복도를 평가하는 것에 지나지 않습니다.

지금 당장 이직을 생각하지 않는 사람들을 위한 경력 전략입니다.