영어 한마디(sense of purpose)

 

sense of purpose 는 '목적의식'의 뜻입니다.

 

 

<예문>

To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose. (Jim Hemerling)

좀 더 폭넓게 동기부여를 하려면 좀 더 깊은 목적의식과 연결해야 합니다.

 

다음은 Jim Hemerling의 강의 내용입니다.

 

☆ 5 ways to lead in an era of constant change

 

Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation. But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?

 

There are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach. What can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first. The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose. The second imperative is to go all in. To win you need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent. The third imperative is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. When we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way. In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first. In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. To do that, we need to start putting people first.

 

☆ 끊임없이 변화하는 시대에 리더들이 지켜야 할 다섯 가지 원칙

 

개인적인 삶을 향상시키기 위해 어떤 변화를 꾀하고 있느냐고 누군가에게 물으면 정말 신이 나서 이야기하지 않습니까? 마라톤 연습이든 옛 취미를 되살리든 아니면 새로운 기술을 익히든 자신을 변화시키는 일에 대해 사람들은 대부분 굉장히 긍정적인 감정을 느낍니다. 하지만 전혀 다른 감정을 일으키는 또 다른 형태의 변화가 있습니다. 회사의 변화죠. 사람들 대부분은 “우리 회사가 변화하기 시작했다”라는 말을 들으면 ‘정리해고’를 생각합니다. 얼굴이 창백해지고 마음이 곤두박질치면서 미친 듯이 도망쳐 숨을 장소를 찾죠. 우리는 깨어 있는 시간 대부분을 회사에서 보냅니다. 그런데 세계화 그리고 기술과 여러 가지 요소의 발달에 따른 변화 때문에 회사는 끊임없이 현실에 적응해야 합니다. 실제로 나는 이것을 ‘상시’ 변화라고 부릅니다. 하지만 숨을 수는 없기 때문에 두 가지를 가려내야 합니다. 첫째는 ‘왜 변화가 그렇게 진을 빼놓느냐?’이고, 둘째는 ‘어떻게 바로잡느냐?’입니다.

 

조직은 사람들이 변화를 더 힘들고 기진맥진하게 느끼게끔 합니다. 무엇보다 리더들이 너무 늦게 행동할 때가 많습니다. 그 결과 모든 일이 위기모드로 진행됩니다. 긴급 상황에서는 단기 결과에만 초점을 맞추면서 미래에 대해서는 어떤 희망도 두지 않습니다. 아니면 피상적이고 일회적으로만 접근할 뿐입니다. 기진맥진하게 만드는 게 아니라 실제로 자율권을 주고 활기를 불어넣는 방식으로 조직을 변화시키기 위해 무엇을 할 수 있을까요? 그렇게 하려면 다섯 가지 전략적인 원칙이 필요하고, 이 원칙들에는 한 가지 공통점이 있습니다. 사람을 우선시한다는 점이죠. 사람을 우선시하는 첫째 원칙은 목적의식을 통한 의욕 불어넣기입니다. 변화에는 재정적이고 실행해야 할 목표들이 있습니다. 이 목표들은 중요한 데다 리더들에게 동기를 불어넣을 수 있지만 회사 사람들에게는 별로 동기부여가 되지 않습니다. 좀 더 폭넓게 동기부여를 하려면 좀 더 깊은 목적의식과 연결해야 합니다. 둘째 원칙은 모든 것을 걸어야 한다는 사실입니다. 이기려면 모두를 걸어야 합니다. 그저 비용만 줄일 게 아니라 중장기적으로 성공할 수 있는 계획, 성장을 촉진할 계획, 회사의 운영 방식을 근본적으로 바꿀 조치, 가장 중요하게는 리더십과 재능을 개발할 투자를 생각해야 합니다. 셋째 원칙은 사람들로 하여금 변화하는 동안 또 그 이후에도 필요한 경쟁력을 갖추게 하는 일입니다. 조직을 변화시킬 때는 그 과정에서 사람들에게 필요한 기술과 수단을 분명히 제공해야 합니다. ‘상시’ 변화 시대에는 변화가 끊임없이 일어납니다. 넷째 원칙은 그래서 쉬지 않고 배우는 문화를 심어야 한다는 사실입니다. 마지막이자 다섯째는 특별히 리더들을 위한 원칙입니다. 변화를 추구할 때 리더는 비전, 이정표가 명시된 분명한 로드맵을 가지고 직원들이 결과를 책임지게 해야 합니다. 달리 말해 방향성이 있어야 합니다. 하지만 직원들의 가슴과 마음을 사로잡기 위해서는 포용력이 있어야 합니다. 포용력 있는 리더십은 사람을 우선시하기 위해 필수입니다. ‘상시’ 변화의 시대에 회사는 항상 변화하고 있을 것입니다. 하지만 그 때문에 기진맥진할 필요는 없습니다. 그러려면 사람을 우선시하면서 변화를 시작해야 합니다.

 

* Jim Hemerling의 강의를 퍼 왔습니다.